自己创业心得体会
自主创业当前尤为流行的一个话题，不管是行业里的精英还是街头的小市民，纷纷都有了创业的思想。下面是小编整理的一些关于自己创业心得的文章，希望对你有所帮助。
风口创业者的这一年
“最冷的一年”、“创业寒冬”、“创业黄金时代终结的一年”，这是创投圈提及2019年时，说得最多的形容。
年初时，深圳一些电子厂商，将橱柜里的电子产品，从手机、智能家居产品换成了电子烟。工厂许诺，从设计到生产销售，40天，即可造出一个新电子烟品牌。年末，电子烟线上销售禁令出台，裁员、关厂潮席卷电子烟企业，40天造新品牌的“神话”不再，行业面临洗牌。
在2019年“裁员潮”、“倒闭潮”中，电子烟只是一个风口的缩影。
区块链行业泡沫极速消退，市场等不来新玩家，流量瓶颈成为普遍问题;生鲜电商关停企业超过20家，行业烧钱速度快成争议点;在线教育奏响冰与火之歌，一边接连上市，一边暴雷不断;共享办公WeWork上市折戟，大火烧到国内，引起“二房东”争议。
当曾经的风口行业发展趋于平静、理性，回归商业本质。公司人员优化，资本口袋紧缩，创业者们如何逆势而起，成了共同命题。
Tech星球选取了2019年关注度最高，引发行业讨论最多的风口行业，采访了五位仍在行业中打拼的创业者。寒冬之中，他们有人拿到了新的融资，有人才刚刚开始新一段创业征程。在最冷的一年，他们借势招揽人才，丰厚腰包，锻炼核心能力，回归产品和服务，他们坚定某种模式和打法，相信稳健、健康的经营状态具备穿越周期的力量。
风口泡沫逐渐消散，仍在坚持的他们如何回看这一年，泡沫过去，他们又如何把握新的机遇?
“这个行业肯定不会死”
电子烟 喜雾CEO 陈敏
我总开玩笑说，我们创始团队是一个科学家，服务两个20年烟龄的烟民用户，一个资本家在推动和投资。算起来，我们初创团队平均年龄也已经39岁。
2018年底，在无数次饭局和考察之后，这个局真正开始串起来，项目开始筹备。直到2019年3月，公司才正式成立，到8月，我们的第一款电子烟产品才真正面世。
在电子烟行业，这是一个很缓慢的速度。早些时候我们去深圳找供应链，工厂直接跟我们说，“我这里又这么多现成的公模，你挑一个拿去卖就行了。”他们给的时间周期是40天。40天，造出一个全新的电子烟品牌，从生产制作到成品出厂销售。
但我们想做差异化。认真做起来，我才觉得自己低估了电子烟的行业门槛。我们花了很长时间做电子烟结构、外观设计和烟油原料挑选。在电子烟体这么小的空间内，要塞进电池、电路板、雾化器、我们做了推拉设计，还有弹片等等这些零件，要把他们合理地放进去，也费了好一番功夫。
2019年，整体上行业泡沫已经散了很多，已经开始进行自然淘汰阶段，至少有70%的电子烟企业退场，有些甚至是悄悄死掉的，没有任何市场声量。加上双十一前夕，10月30日，电子烟“线上禁售令”实施，对电子烟行业来说，这简直就是一场大地震。
“线上禁售令”来得很快，损失最大的是备战双十一的电子烟品牌，线上渠道的覆灭，导致他们积压了大批量库存。品牌只能往线下跑，降价甩卖清库存。
当大家都往线下挤，线下渠道竞争加剧时，成本就在变高。比如品牌想进便利店，在什么都还没卖的情况下，日渐增高的入场费、各种门店宣传物料制作就是一笔硬性投入。
线下效率远不及线上，还需要时间和大量投入，没有线下运营能力的这部分电子烟品牌和厂家会迅速倒下。无法被市场消化的这部分，可能就会在一两个月时间内退出，春节就是这个节点。
现有环境下，摆在品牌和厂商面前的只有两条路，除了往线下跑之外，就是出海。只要找到合适的渠道、合作伙伴，产品、价格、质量各方面可靠，都可以选择出海售卖。
中国厂家的优势在于创新速度快，在供应链成本上也有天然优势。相对来讲，海外电子烟市场更成熟，但国外环境复杂，有诸如Juul这样市值已经380多亿美元的成熟电子烟品牌，还有几大全球烟草公司旗下的电子烟品牌，竞争也异常激烈。
我之前做过机器人行业，主要面对企业用户。更多的经历是在TCL，从事消费电子行业，2C的经验更多一些，所以一直想找机会回到2C市场。2C更刺激，用户的反馈会非常直接——产品不好，你就会被骂死。
但电子烟线上售卖渠道折戟后，用户反馈链条又将变得更长。现在，场景都迁移到线下，考验的就是电子烟品牌线下渠道的分销能力。
更长远一点看，电子烟行业还处于很早期的阶段 ，市场远远没到饱和的程度，也还不需要从别的品牌手上抢份额。说到底，电子烟是一个用户复购的生意，如果没有产生复购，这生意其实没有太大的意义。而用户复购的动力就在于质量和口感。
我觉得，当有一天，电池厂商开始针对电子烟专门做电池的优化设计，烟油原料更加健康，所有电子烟行业，各个链条的参与者都专门为电子烟来进行设计优化时，行业才能从产品纬度逐渐提升。
未来的售卖规则、方式都还未有明确的定音，我们只需要等待，看未来政策如何监管。从电子烟已经被列为“传统烟草的补充”这一点上看，这个行业肯定不会死。资本的信心掌握在政策手里，我们能做的，除了做好产品之外，还有让遵循监管，在“游戏规则”下发展，让行业更规范。
"要赚钱肯定不选教育，太苦、太沉了"
在线教育行业 伴鱼CEO 黄河
2015年，我从头条出来做伴鱼的时候，有人觉得少儿英语赛道已经十分拥挤。
我倒没觉得特别红海或者拥挤，看起来拥挤是因为大家做的事情，包括产品、服务都特别同质化，没有特别大的差别。我当时觉得，大家都挤在同质化的窄路上，旁边还有更宽的路，只不过没有人走。只要做好差异化和创新，总会有很多机会。
2019年，在线教育行业发生了些被看作寒冬的事件，有爆雷的，有裁员的，背后有一个外部环境变化的原因：资本收紧了。
大家都知道，教育是一个长周期的行业，在资金相对宽松的情况下，即便公司遇到一些问题，资本肯定都愿意多支持。现在，资本收紧，公司募资遇到问题，原本撑一撑可以解决的，但资本不给这个机会了，企业就可能会通过裁员这种壮士断腕的方式去解决问题。
同时引发的是，一旦有暴雷状况，就会出台一些政策，比如不能大套单付费，行业整体只能推小单付费。打个比方说，原本一次收5万，现在只能收5千，这就严重影响了现金流，这种迭代也会引发各种问题。
回归本质上，教育行业大的方向肯定没什么变化：教育行业不能靠烧钱，要健康地发展，哪怕慢一点。
同比其他很多互联网行业，教育行业不需要探索打磨商业模式。它的商业模式很简单，就是卖课、提供服务;也并不复杂，给用户创造价值，帮到孩子，满足家长需求，创造收益，是很简单的事情。
但我们肯定也感受到寒冬了，相对来说，我们团队受资方认可多一点，模型健康，现金流也是正的，没有出现需要资本来救命的状况，所以没受到太多负面的影响。很多时候越希望拿到投资，越要观望，我们本身模式健康，资方来给我们做增量，相对来说，这种合作空间和形式更好。
相反，我们其实受到了正面影响。在寒冬期，人才相对集中，密度高，这对伴鱼来说是一个好事情。2019年，我看到的一个变化和2020年有更大突破，就是团队人员在不断进化，一方面是原团队根据业务快速发展成长起来，还有一些公司出现问题后，我们有更多机会吸引这些流失的人才。
教育行业不是纯“零和”竞争，很多竞品公司其实对行业帮助很大。我很感谢全行业互联网教育从业者，我们在一起做一个很伟大的事情，把更优质的教育资源、教育产品覆盖到更多的人群，更多的下沉市场，引发观念上的根本改变。
现在，我们应该回到创业的本质上去。靠烧钱堆规模，抢占市场这种不是特别健康的方式肯定会越来越少。
我觉得，2020年这个行业会迎来一个拐点。行业会更关注产品模型本身的健康程度，用户体验，效率这些问题，少儿英语领域激进投放的可能性会变得更小。同时，由于授课包从大变小，倒逼企业要提高产品内容、服务、质量，只有这些做好了，才能有后期续费。由于小课包电销效率比较低，套餐变小后，还可能会有新的转化形势。
我们都说教育需要情怀，本质上，教育是一个特别重的服务行业，它的服务周期很长，服务复杂度很高。没有情怀，或者创业者不是家长，做起来都会痛苦，或者动摇。这可能也是很多同行都是家长的原因，这个身份能帮到我们。
我是一个典型的中国家长，我儿子就是我的“小白鼠”。作为产品经理，我能近距离地感受，在学习过程中什么能够帮助他，什么需要改进，都可以近距离了解到。家长的身份，会帮助我体会中国家长对孩子学习的投入热情和关注度。
回过头看，2019年是艰难的一年，可能对所有行业都是这样。我们这行业所有从业者很辛苦、很努力，甚至赔着钱，我们一起在给整个中国的家长、孩子普及互联网教育这件事情，欣喜的是，速度已经越来越快。
“暴富神话还会有，只是可能性变得很小”
区块链行业 Kcash创始人、CEO祝雪娇
我们这个行业里面，很多是2018年很火的项目方，2019年都在陆续走掉，要么是创始人离开这个行业，只是每个月花点钱维护品牌;要么团队已经解散，开始做别的事。我身边好几个朋友，也都已经开始转移阵地。
区块链行业用户的热情就跟炒股用户一样，行业也分冷、热时期。我们也随行业周期而变化，行业好的时候企业比较好做，行业差的时候就会比较难。
2015年底，比特币跌入谷底，我是有点绝望的。2018年底，企业生存也很艰难。技术高度依赖资本，行情不好，就没办法拥有厚实的资金推进技术。因为无论你对技术有多么信仰，你的员工，开发这些系统的人员，他们有自己的家庭，他们需要生活。我得提供这个基础。
资本市场对区块链行业投资数量及数额都极少，区块链创业公司想要获取传统金融资本市场的投资，是很一件很难的事情。更多时候，我们都是需要自己具备造血能力，自给自足，是一个赚到钱、活下去、再发展公司的过程。
阿里巴巴早期会接外包技术活维生，我们也一样。在很极端的行情下，我们就会帮别人做一些区块链的技术辅导教育，或者跟政府合作去做一些区块链技术的输出，赚取一些本金回来。基本没办法指望去股权融资，这个事情太难了。
在行情最差的时候，我们团队内部会利用现有平台，自发做许多去中心化DApp尝试，在社群中测试很多并未商用的小玩意。要知道，这些是不计入员工KPI考核的，这只是他们的兴趣，他们在验证不同的方向。
看到这种状况我还蛮感慨的，这其实就是一件很区块链的、充满共识的事。有时候我也很迷茫，但我觉得说我们资金比别人稍好一点，要待得更久一些，坚持下去，有这么一个信念在。
在他们去尝试的时候我会发现，这个团队是有生命力的，感觉好像区块链精神在团队内部得到了一个体现和实践。像我们公司的架构就可能是偏向区块链社区化的设置，我会觉得这些是有意义的。
我们这个行业更早之前是靠自律，陆陆续续出台的规范，或者相应的政策给了行业一个标准和模范，很多过去被外界诟病，偏灰色的东西在逐渐减少。
这就是泡沫消退的过程，一是依赖行业自身的发展，另一个是行业标准的制定，这依赖自然经济规律的发展，政策以及其他外部环境也督促区块链行业本身去进步和进化，过程中很多泡沫被挤破。
其实很多人都听说过“区块链”这个词，但不知道具体是什么意思，不知道它意味着什么样的技术变化，以及背后的逻辑。
现在，区块链行业还处于一个非常早期的阶段，甚至就相当于Windows的DOS模拟环境时期。简单的说，区块链技术还没有完全普及到C端，还没有到小白用户都能使用的阶段。
正因此，外界对区块链行业的评价并不乐观。之前有泡沫的时候，市场比较浮躁，再加上有很多经济利益的诱惑，很多事情并没有做好，造富神话和亏损倾家荡产的故事在区块链行业中上演。许多跨行业的骗子，或者只是单纯想收割一批韭菜的创业者进来，把行业评价弄得很差。
Kcash发展到现在这个阶段，面临最大的问题是用户增长遇到天花板。整个行业有多少拥有数字资产的用户对我们很重要，我们做的是数字钱包，服务更多用户，价值才能得到更大体现。但现在新用户增长已经面临瓶颈，这是整个行业面临的问题，没有新用户进场。
现在来看，区块链行业仍然存在机会，2019年，宣布把区块链作为核心技术自主创新重要突破口后，市场曾经迎来小牛市。未来，To G也必然会是区块链落地突破口。2020年，可能就将会有更多上市公司、前沿一点的科技企业参与到这个事情中来。
我重庆老家一个区里面的很多单位，都已经开始普及区块链知识，很多人开始学习、了解。我觉得市场可能只需要一个爆发点，就是说有一个超大型的，除比特币这种带投资或投机属性的东西之外的、能有正儿八经的应用的东西。只有这样，才会有更多用户参与进来。
未来，这个行业也仍然会有暴富神话，只是可能性变得很小。不会像以前那么容易，闭着眼睛投一个项目，或者干一个很简单的事，就能赚很多的钱，那个时代已经一去不复返了。
“创业最怕的是什么?天天变”
生鲜电商行业 食享会创始人、CEO 戴山辉
每年这个行业都有很多公司倒闭，真要算起来的话，今年其实算少的。但有一个很明显变化是，2019年，这个赛道和领域里，投融资数量相比2018年少了很多。
从2012年进入这个行业开始，我经历过生鲜 B2C、O2O 、包括现在提得多的社区团购、前置仓等模式的探索过程。生鲜行业发展了十年，各种模式、各种环节上，创业行为和投资行为都变得愈发谨慎。
每年关店、裁员、破产的消息不断，但我觉得这个行业是没什么泡沫的。我理解的泡沫一种是行业估值过高，这种泡沫是一定会被挤掉;另一种就是没有价值。但不可置否的是，生鲜行业必然是有价值的。生鲜行业又无数失败的，血淋淋的例子，但创业者们仍然持续在里面寻找机会。
生鲜消费跟其他创业领域不一样，它是一个存量市场。机会在于，是不是有新的产品消费场景、新的消费行为、新的消费服务方式去替代旧的，或者能否让供应链整体效率变得更快。
国内生鲜领域集中度还非常低，头部公司的绝对体量也还不够大，所以一直有创业机会，不断有创业者进来，也始终在投资人关注的视野里面，因此也一直在风口浪尖上。
生鲜领域的投资逻辑不同于应用级或者技术类的产品，因为其他行业很可能一阵风一来，唰一下热度就过去了。但我一直觉得，生鲜是需要闷着头去做的。
这个行业从来不是靠模式取胜，模式大家一学就会，被学走也很快，其实都差不多。差异之处在于，对各方面细节的控制管理。生鲜没有什么技术壁垒，它不是一个技术，不是技术驱动，专利驱动的东西，它的核心是运营驱动。
今天很多挂掉的公司，有了一定规模后，还在搞模式创新，运营也未必跟得上，这是不对的。当然，过程中我们可能也犯过同样的错误。但我们的经验是，应该坚持打法，也就是坚定你的模式，不断去精细化运营，提升效率，控制成本，防范风险，其实逻辑都是这样。
创业最怕的是什么?天天变。特别是已经做到一定体量时。
2019年大家在谈“永远不要低估生鲜的烧钱速度”，其实不止是生鲜，应该是永远不要低估所有行业的烧钱速度。烧钱不取决于行业，而取决于你自己，取决于你手里的“风扇”有多大，风力越大，烧钱效果就越快。很多风口行业，烧钱速度比生鲜快得多。
有钱当然会做得更快，更容易超过对手，让模式跑起来更快形成壁垒，迅速形成竞争力，这是毫无疑问的。
但不管是生鲜还是别的行业，只要想要建立新渠道和平台，起势还是流量，最后决胜看供应链，这是做过的人都有的共识。只要你的模式能work，管理跟上，哪怕活得没那么好，也一定能够活下去。
回看过去十年，今年的大环境是冷，从本质上来讲，这也是一个催化剂。我们在做的事情能不能做强，还是取决于模式是不是成立，它有没有生命力。
2019年开年的时候，我们定下要坚持做社区团购。在这个非常复杂，几乎所有巨头都在参与，竞争非常激烈的赛道上，我们还活着，且财务状况还比较健康，这是让我比较欣慰的地方。
这些年，看到这么多公司来来去去，我有一点感受很强烈：生鲜还是一个要踏踏实实去做的生意，以前我也这么想，但现在感受变得更深了。
“做最坏的打算，迎接最好的未来”
共享经济 梦想加空间创始人 王晓鲁
2018年时，一个场地竞标我们可能要跟十几家，或者几十家，甚至有的我们都叫不上名字的竞争对手去竞争。有时候，会出现一些看起来并不合理，不符合市场规律的价格，靠理性的出价根本出不赢他们。
其实能明显的感觉到，2019年，我们跟合作伙伴，尤其是上游的那部分沟通时，竞争已经少了很多。有些时候都只有我们一家在跟业主沟通。对我们来说，这反而是一个稍微更舒服一些的发展空间和竞争环境。
确实有很多公司都从牌桌上走掉，但我觉得这是一个行业很健康的循环。
从融资的角度来说，在我印象中，好像从2019年下半年我们融资之后，行业里面基本没有特别大额的融资事件出现。一定程度上是资本慢慢的冷静了，或者说更谨慎了。不过这不只是共享办公一个行业，而是2019年各行各业都遇到的类似的问题。
行业从2015年发展到2017、2018年时，很多公司，不管是谁，都能融到些钱。2018年行业竞争是特别凶猛的，大家兜里面都有子弹、打得都比较凶，到2019年的时候，基本上打得快的那些公司，把子弹基本都打光了，很多问题就开始陆续冒出来。
这些问题除了在抢标时候报价不合理，还有为抢客户市场销售定价不合理，中介费用不合理等。任何发展在中都会有混沌时期、有不合理的阶段，这些会把整个行业成本提高。有时候，不管你愿不愿意这么做，你都被裹挟在其中。好在，我们始终都在一个可控的范围内。
共享经济是过去这几年最热的风口之一，风口上有些泡沫其实挺正常。风口意味着机会，意味着这是一个有发展潜力的赛道或者细分领域。风口上肯定会有很多公司都希望挤进去，或者想在里面有充分的竞争，在这种竞争下，产生一些过激的打法其实也很正常。
2015年，我们刚开始做梦想加的时候，客户大多是比较喜欢尝鲜的一些人，类似创业公司或初创企业会比较多。但现在的趋势是，越来越多的互联网公司开始使用共享办公空间。到了2019年，一些世界500强的公司，乃至于国企，一些偏传统的企业也开始加入进来。
过去是很难教育一些很传统的客户的，交易成本和获客成本都更高。经过这几年，很多公司，包括整个行业的发展后，这些成本的降低，也促使我们可以服务一个更丰富的业态。客户群从起初的创业企业或自由职业人群，演变成今天的企业用户。
这个行业确实跑起来了，这意味着这是一个有刚需的市场，必然会有公司成长起来。这中间的起起伏伏，就是对一个好公司的检验，能真正把自己的核心能力，包括经营能力、企业管理能力、组织能力各方面锻炼得好一些的企业，就能获得更长期的发展。
行业洗牌除管理团队能力外也有很其他的原因，大家有各自不同的路径，从最后的结果来说，最基础的是，是否保持一个健康的经营状态。我们一直提倡要遵循一个稳健的经营状态，至少保持单店盈利，光这一点就已经拦下了很多公司。
对我们来说，经过今年的市场状况，对明年或者后年，我们反而更有信心。经历这个现在还没有完成的行业周期，很多做得比较扎实的，真正的好企业，它们的价值能在穿越周期之后真正显现出来，或者说真正的成长起来。
我们这行是有一定的滚雪球效应的，现在整个经济环境也发生了挺大的变化，我觉得大家其实都需要做一个最坏的准备，但也准备着去迎接一个最好的未来。
包括WeWork这种很大体量、很高估值公司的上市动作及结果，代表的不只是对共享办公市场的影响和思考，其实对于所有的创业公司而言，在评估什么样的公司是一个好公司、或者要怎么样更好地设定公司目标的思考上，都能有很多的反思和影响。
对企业来说，最基本的是不能再持续流血，甚至还是流血很凶的状态。在这样一个时期里，准备好我们的核心能力和打造壁垒，在商业模式上做些可以抗风险的调整和变化，做好准备，让自己稳健地穿越这个周期。
十大辛酸创业者：江湖没有他们的传说
李斌：巨额亏损、事故、裁员、退市
李斌，堪称互联网造车行业的明星人物。2014年蔚来创立之时，刘强东、李想、腾讯、高瓴、顺为等巨头、大佬、资本就加入其中，蔚来此后很长一段时间都笼罩在光环之下，尤其是多位大佬频繁试车之后。
“走高端，定高价”一直都是蔚来的经营策略，但高端定位的背后是疯狂烧钱的现实。有报道称，蔚来在四年间烧了50亿美金，相当于每年亏损百亿人民币。而这个数额，特斯拉用了15年的时间。这种烧钱速度即便是把国内所有的大佬都绑上也不见得能再抗几年，而车辆问题的曝光提前引爆了这颗炸弹。
电池自燃事件之后，江淮代工的问题再次被提及，在上述那种资金情况下李斌依旧计划着自建工厂。不过，这个计划因为特斯拉抢先一步无疾而终。虽然电池自燃问题被解决，虽然蔚来销量过万，虽然在巨亏的情况下依然成功上市，但问题不解决终究会为企业带来灾难。
危机之下，蔚来顶不住资金压力开始瘦身，裁员的开始也预示着蔚来风雨飘摇的后半程。停掉车队、裁员过万，高管离职，一些列减负措施直接让曾经拥护蔚来的投资者选择跳船，股价一跌再跌，逼近退市红线。
不过，好的一面是，今年7月以来，蔚来的交付量开始恢复。官方公布的11月交付量显示，当月蔚来完成2528辆电动车，其中包括2067辆ES6和461辆ES8。截至11月，蔚来交付SE8和ES6合计共17395辆，其中ES6占比达51.14%。但是，根据摩根大通的预测，如果蔚来依然没有新的融资进入，将在2019至2021年净资产为负。
资金，是蔚来目前面临的最大的问题，但对这一问题的答案，李斌的回答只有：最近不方便说。
李斌不方便说，那舆论只能自己猜了。其结果就是，一次将发薪日次从月底调整到次月8号的小小的变动，都能被当做蔚来破产的征兆。好在蔚来辟谣比较快，说是因为员工规模大，薪资结构复杂才会做相应的调整。
但不知道前段时间还在疯狂裁员的蔚来，为什么员工规模反而变大了呢?
罗永浩：网红、招商、还债、站台
即便锤子手机做失败了，罗永浩还是那个网红罗永浩。他以此前一贯的装束亮相了刚刚过去的“老人与海”发布会，酝酿了半月的发布会结果是一堂生物课。
“老罗状态非常好”，这是资深罗粉给当时罗永浩的评价。
罗永浩好不好，一句话就能回答：如人饮水，冷暖自知。而外界能看到的，大概就是罗永浩这一年里所遇到的各种沟沟坎坎。
这两年，罗永浩和锤子一直活在“被破产”的声音中，可每一次都能如期登上发布会的舞台，然后调侃一下那些对他和公司出言不逊的人，称其为“傻X”。甚至，锤子搬到成都拿到10亿投资的时候一度让人觉得，锤子要凤凰涅槃了。
可罗永浩的锤子终究没有熬过2109年，4月份，SmartisanOS系统的官方认证信息已更改为今日头条的子公司。而在此之前，罗永浩已经将锤子科技和自己质押、出售的七七八八。核心业务出售之后，曾经的锤子一去不复返。
巧妇难为无米之炊，不到万不得已罗永浩估计无论如何也不会出售核心业务，毕竟还没有超越苹果。
随后，老罗转战电子烟，成立自己的电子烟品牌，并且签约陈冠希为代言人。奈何不久就遇到了没有任何回旋余地的线上销售禁令。为了偿还剩余过亿的债务，罗永浩选择了为新材料做推销员。
“你信就有，不信……也有”，是罗永浩对“鲨纹”的调侃，也是准确定义。一个做手机、卖电子烟、推销行李箱的网红，竟然会为这种和普通消费者距离很远的产品展台，缺钱真的可以改变一个人，哪怕他曾经那么有原则。
身负过亿债务的罗永浩为新材料站台、做宣发，目的之一是还钱，这与做锤子手机的出发点有很大的不同。虽然也顶着“让世界更美好”的名头，但“老人与海”显然就是在招商，这是老罗自己说的。
支持老罗的罗粉表示，老罗终于从手机行业解脱，可以依靠自己的供应链资源和自身的IP效应为新材料助推。可是，如果老罗的供应链资源真的这么好使，那锤子还会失败吗?
如今的老罗，恐怕再也不会以匠人自居。
王思聪：国民老公隐退江湖
前两年谁才是顶级网红?不是天佑，不是冯提莫，不是大司马，而是万达少东家王思聪。留学归来，在娱乐圈左右开弓，在电竞圈四处撒钱，在创业圈到处立flag(吃翔)。王思聪和其他阔少不太一样，拿着王健林给的5亿还真干起了创业。
靠香蕉计划打入网综娱乐圈，靠iG打入电竞圈，靠ACE联盟整合电竞生态，靠熊猫直播入局直播风口。潇潇洒洒，快意恩仇的王思聪，那几年可谓风光无限。
奈何，网综屡屡触碰红线，ACE联盟被腾讯以一己之力击得粉碎，熊猫直播也在今年黯然落幕。只有iG这支战队在18年为其带来了LPL首个S级赛事冠军，“iG牛逼”传遍大江南北的时候，也是王思聪布局逐个崩盘的时刻。
熊猫倒闭之后，王思聪似乎只剩下了iG战队还在明面上活跃，而他也和老罗一样上了被执行人名单。而整个2019年王思聪都很少出现在公众视线内，无论是线上还是线下。
12月26日，普思资本发布公告《熊猫互娱投资纠纷处理结果》。公告显示，经过近两月，几十轮商谈，普思投资与数十位投资人全部达成协议，所有投资人都得到了赔偿，熊猫互娱近20亿元巨额投资损失全部由普思投资及实控人自己承担。
如今，王思聪已进入还钱阶段，第一批5000万的款项已经履约。
王思聪像个江湖人，得意时张扬，失意时遁去。但无论最终是赢是败，他都为曾经入局的行业带来了一些改变，一些积极的影响。
李国庆、俞渝夫妇：情意三千，不敌利字当头
互联网大佬有真正的爱情吗?另一半是明星企业掌门人极力隐藏的信息，真正和大佬们肩并肩出现在公众面前的只有李彦宏、马东敏，刘强东、章泽天，李国庆、俞渝等为数不多的夫妻。这些大佬的另一半也多是以一种企业家、拥有超强手腕管理者的形象出现。
但某些夫妻显然没有看上去那么合拍……
李国庆和俞渝有二十多年的夫妻感情，不仅共同养育了一个孩子，还把联手建立的当当做大做强。按道理来说，他们夫妻俩完全可以成为令人羡慕的商场伉俪，没想到最后却变成了弄堂对骂的市井小民。
李国庆摔杯一怒为红颜，但始终没有说过或曝光过有关俞渝的隐私细节，只是隐晦的提及过婚外情一事。倒是俞渝，把一些七零八碎的事情能说的都说出来了。一位行业老前辈曾说，为什么大家喜欢吃俞渝的瓜?因为细节多啊，李国庆只是在叫屈，没有实质性的料。
的确，圈外的人看热闹，甚至可以对这出悲喜剧点评一二，只有当事人明白他们走到今天这样是经历了怎样的身心交锋。
利字当头，寸草不生。
此二人无论谁有错在先，也无论谁错误更多，这场闹剧的结局都是双输。
冯鑫：起高楼，宴宾客
冯鑫，出身金山软件，在雷军手下打过工。他在暴风上市后曾说，如果当年雷军把杀毒软件给他做，他就不会出来创业，更不会有暴风。
彼时，冯鑫名下的暴风是创业板的妖股，是被VR概念催熟的资本怪物。可惜的是，冯鑫不是猎人，也不会居合斩。
产品经理出身的冯鑫，如果不是因为赶上了风口，恐怕不会成为那种体量的公司，仅仅放弃视频版权争夺就足以让暴风早早倒下。
上天眷顾冯鑫，但也不会一直眷顾。
妖股的运气用完之后，暴风急转直下，冯鑫找融资、做电视、开发投影仪/VR眼镜希望可以遏制颓势，奈何冯鑫从管理到融资能力都没有达到所需的要求，一场蛇吞象的并购案最终还给暴风招致了难以弥补的损失。
早期，冯鑫很欣赏老乡贾跃亭的生态策略，乐视崩坏之后，冯鑫声称暴风不会成为第二个乐视，可最后，两者还是殊途同归。唯一不同的是，冯鑫没有贾跃亭的嗅觉和“逃跑”能力，所以，贾老板跑到了国外继续造车，冯鑫却进去了。
这是差距，一时半会弥补不了。
张正平：烧钱烧不出第二个拼多多
拼多多出现之前，中国的电商市场被认为是淘宝、京东二分天下，其他平台只能在垂直细分领域寻找看起来还可以的机会，但大多也是逃不过来自腾讯等巨头的金钱诱惑。
拼多多的出现颠覆了电商格局，这也是这几年中国互联网最值得研究的案例之一。不只我等看客在研究，竞争对手也在做同样的事情。后者的目的也很简单：复制另一个拼多多。
张正平做淘集集的时候大概也是奔着这个目的去的，同样的社交裂变、同样的拼购、同样的套路，不一样的地方在于，张正平烧钱的方式更为激进。
可如今，电商市场已经被发掘的差不多了，烧钱是烧不出用户留存的，疯狂补贴既变不成京东，也变不成拼多多，只会变成一堆烂摊子。
线下地推找的第三方，张正平只关心数据好看不关心数据真假也就算了，偏偏还为了融资、粉饰数据而动用商家的货款。融资失败、商家挤兑，淘集集成为“第二个拼多多”的美梦，吹起来快，破得也尤为惨烈。
后面的故事千篇一律：淘集集公告破产，商家上门要债，公司人去楼空……之后，恐怕就是漫长的追债与还债的过程。
詹克团：我要罢免所有董事
区块链没有熬过2018年，就随着BTC的大跌热度一降再降。在区块链热度最高的那几个月，国内三大矿机厂商亿邦国际、嘉楠耘智、比特大陆都曾谋划上市，但过程坎坷。最终，还是低调的嘉楠耘智赶在2019年年尾成功上市，成为区块链第一股。
与此同时，比特大陆却陷入了两大创始人的内斗。
詹克团应该不会想到，吴忌寒竟然在自己出差的时候下手，解除一切职务、开除董事会，手段粗暴，简单直接。看看李国庆、俞渝夫妇，再看看他们，后者的内斗真没意思，一点曲折的情节都没有。
本来打算退居二线的吴忌寒强势回归，直接原因是问责詹克团在管理上的混乱(学习华为管理模式)，但实际两者的矛盾远不止于此，上市失败以及两人在公司未来规划上的严重分歧都是内斗的诱因。
这次内斗是两人的第二次交锋，之前的交锋终结了“双CEO模式”，并且让詹克团保住了董事长职位。但估计是詹克团的Ai芯片路线没有给投资人带来太多的信心。时隔七个月，第二次交锋的时候，形势一边倒，詹克团成了孤家寡人。为了挽回败局，詹克团曾经大闹董事会，扬言要解雇所有董事，可没人支持他。
詹克团是搞技术出身的，这种事，他不擅长，唯一能做也只有“拿起法律武器”吧。
吴晓波：可以把自己写进书里
写过《大败局》《腾讯传》的吴晓波没想到自己也会成为“败局”中的一个案例。
吴晓波算是自媒体行业中顶顶专业搞写作的人，有质量、有粉丝，著书立传玩转自媒体都有一套。大部分做自媒体的人都有一个变大变强的梦，实现之后，也就不再安于平平淡淡挣点广告费或者带带货。但大多数期望的，可能也就是像同道那样被收购，或者向papi酱那样来点投资。
吴老师是给腾讯写过书的人，梦想也比其他同行大一点。
自媒体上市其实也不是什么新鲜事，但A股历来对自媒体就没有太多的好感，有那么多前车之鉴，吴老师还是义无反顾，最后落得个鸡飞蛋打。不过，上市失败倒是给了罗永浩反讽的机会。
但胜败乃兵家常事，吴老师懂这个道理，所以安之若素……并且上市之心不死，他号称要在明年独立IPO或者重组，而且不想上科创板。
为了上市，吴老师把公众号的名字都改成了“890新商学”，去标签，打品牌，再来一次。而且，即便再次失败，吴老师估计也不会有太多挫败感。
1999年，马云用50万创办了阿里巴巴，而吴晓波用50万在千岛湖买了一座岛，“万一不行，就去当农民。”
张斗：十年声誉，毁于“老赖”
在“粉丝经济”这一概念还未被广泛认可的2009年，张斗就创立了以日韩明星为基础的MV平台。十年间，他顶着阿里126号员工的头衔，拿着阿里的投资，做得有声有色。如果不是线下讨薪、线上追欠款，估计没有多少人会想到，这家曾经几乎快成为小巨头的音乐公司会到接近毁灭的地步。
音悦台是张斗的第三次创业，前两次均已失败告终。作为第一家引入日韩音乐作品的平台，音悦台给了国内日韩粉丝一个出口，甚至在刚开始的那几年是唯一的出口，爆发是顺理成章的事。
但市场总是在变，版权管制动了音悦台的根基，限韩令再次限制音悦台的内容，与此同时，各种音乐综合平台出现并迅速生长，音悦台的生长空间被挤压的所剩无几。最关键的是，在这些问题出现之前，张斗的规划就远不止日韩MV这么简单，他期望的是音悦台可以成为“粉丝经济”平台，其思路就像阿里音乐推出的阿里星球。
激进的张斗在那段时间疯狂融资，疯狂拓展产品线，同时还要花重金保住核心MV的版权，其结果就是到处都是财务窟窿。据一些员工的爆料，被欠薪半年、一年的员工大有人在。
本来，音悦台通过音悦V榜是有自救的可能，这个音乐榜单多维度、客观性已经在业内建立了标杆，可信度很高。只可惜，一次EXO和ATF的投票黑幕让这个榜单万劫不复。
如今的张斗，似乎要复制此前音悦V榜的成功，与优酷合作推出了打歌节目。但市场已今非昔比，强悍对手比比皆是，其中还有来自腾讯的，想要突围何其难。
张斗似乎已经濒临绝境，欠合作伙伴，欠员工，在胜算不高的领域寻求自救，成功与否决定着他是不是会变成“老赖”。
李阳：生鲜电商的步子迈的太大
16年应该是生鲜电商最火的时候，但最终也只有每日优鲜等几家头部企业存活，冷链被看做是当时行业最大的难点，因为其中涉及到巨大的成本，导致客单价过高。之后，不少生鲜创业项目尝试社区形式，缩短运送距离就会减轻依赖。
呆萝卜的到店和自提模式实际是在线下店和线上平台之间做了一个平衡，但想要成功还是需要有足够的自提点，以覆盖最够大的范围。毫无疑问，资金链需要足够的健壮。
呆萝卜此前确实拿到过6个亿，打开率也曾超过盒马，但5个月的时间公司就没钱了，最后倒在了盈利的前夕。随之而来的就是欠款、欠薪以及安置员工。
合伙人刘峰曾在朋友圈说妥善安置了员工，而且是其他企业在门口办公，办完离职就办入职，但员工却给出了完全相反的说法。
呆萝卜失败，总会有人给出很多原因，譬如烧钱太快、一年开900家店、员工数最高超过一万。曾有报道称，获得首轮融资之后，高层给出了从100家店扩张到10000家店的计划。
步子迈太大。
如今，呆萝卜还没有彻底崩盘，合肥重启，债权人也给了足够的信任，希望平台可以从头再来。
创始人口述：烧了8000万，我为何没挺过寒冬?
朋恩属于中国进入日托领域较早的一批企业，快速拓张的发展模式，让其在三年内迅速建立了18家线下直营中心。2019年4月，由于资金链断裂，朋恩日托全面关停。本文由创始人张云鹏自述，赵家云整理编辑，希望能给寒冬中艰难前行的企业一些启示。
2019年4月，我亲手创办的朋恩早教全面关停，多方挽救无力回天。目前朋恩日托还在走破产清算程序，拖欠员工和家长的费用还会继续还。两轮投资的股东也平移到了我们的子公司“易托育”，转型做托育B端服务，为机构提供教装、招生等服务。希望借由这篇文章为上一段创业做个总结，给其他创业者提个醒，同时也是我们团队未来发展的一个鞭策。希望告诉大家我们仍继续行走在路上。
虽然已经做出重新出发的决定，但说实话对于朋恩的失败，我和我的团队至今仍不能释怀。
我们承认在运营后期，自身管理和决策上的确出现了一些问题，但“罪不至死”，而政策、社会、市场环境的多重打击，却让我们难以挽救，无法翻身。
从早教、O2O教育到日托
朋恩早托其实已经是我第二次创业的成果了。朋恩之前，我在早教托育行业摸爬滚打了4年。
2012年，我自德国锡根大学(Universität Siegen)经济数学系硕士毕业回国。当时正当一个加盟聪明树早教中心的同学难以为继，将店转让给了我。接过早教中心后，我另辟了日托业务，采用早教用户二次转化的方法，增加收入负担房租等开支。
一次同行交流活动中，才了解到许多早教机构处于亏损之中，我们算是运营不错的。因此我们开始进行大规模的早教机构收并购、整合运营。很快我们就拓展到了55家店面，其中40%-50%实现了扭亏为盈。
2015年，我们希望进一步提高获客和教师人效，就开始与“跟谁学”平台合作运营O2O早教“早教到家”。“早教到家”主要服务北京远郊地区，家长可以线上预约，教师一对一上门服务。很快这一项目成本过高的问题凸显，也并没有带来多少实际收入，因此我们就放弃了。
我们始终认为早教中心是个“伪需求”，对其长期发展并不看好，早有转型的打算。恰逢许多媒体都在报道美国托育服务企业“Bright Horizons”，其二度上市后发展稳健，是比较好的对标公司。我们研究了它的理念和财务模型，认为与中国的国情也很契合。
根据中国的劳动法，女性产后4个月后必须回到公司工作，意味着回到公司报道的产妇需要哺乳。我们调查了北京、上海、深圳、成都等一线城市写字楼，为女性提供哺乳室的微乎其微，母乳的收集和保存都是问题。另外6-12个月也是家庭矛盾期，年轻人和老人教养理念不同，在给孩子更科学的教养上容易产生冲突。
我们发现以Daycare模式在中国打造另一个“Bright Horizons”是可行的。因此10月退出“早教到家”后，我们结束了整个早教项目，团队集体调转了方向，开始做日托的市场调查和前期筹备。
建立单店模型和标准化运营流程
由于我是学精算专业出身的，所以我们的模式是先通过前期调查，制定单店模型和标准后，再建店打磨，最后投入复制。
我们将朋恩日托定位为0-3岁婴幼儿提供托育服务，招收以4个月-2岁为主。既然是针对高级白领女性，主打高端日托，以“带着孩子去上班”为理念，所以选址多在写字楼中。
据我们测算，一个大厦有3000-5000人，其中60%是女性。生育率大概是6%，也就是有120人处于生育哺乳期。这其中可能有20%的人，受限于交通等问题选择我们，也就是24个客户，这一承载量对我们而言也是成本较低的。而定价占家庭可支配收入的25%至33%时，用户才有意愿支付这笔费用。
于是，就有了这样一个单店模型：可以承载24个孩子，店中又要有哺乳室、6个月前和6个月-2岁两部分托育空间等，所以每个店面至少要200平米。实行年费会员制，客单价每月需要在6000-12000元之间。
一个店面的房租加上硬装等前期成本约150万元，平均到每月的成本大概是十万元。其中33-40%是房租，40%左右是老师成本，20%是运营和餐饮。这样房租成本基本可以用学费抵掉，6个月内即可实现正向现金流。
在教学方面，课程直接从国外引进，提倡区角化教学、自我流动、自我探索。在运营方面，采用“大总部小中心”。总部承担行政、销售等职能，而店面人员只负责服务，一个店面大约8个人左右，一个店长负责监督管理，其余都是教师，基本遵从教师与孩子1：3的比例。
每个店面的运营流程也都是标准化的，我们采取的是进程式管理方法。中心里的老师每5分钟的动作都是有限定的，前一个老师的工作，下一个老师检查认可后，接替下一步工作，层层监督递进。店长除店面管理，也要时刻督察。店中员工都要填写工作流程记录，同时我们还配备24小时可直播监控系统，方便家长监督查看。保证一旦出问题，即可找到具体负责人。
在获客方面，我们主要依靠网络营销，总部也有专门从事地推的团队。此外还与许多大型企业建立合作关系，并对周边6栋写字楼的女性免费开放哺乳室，提供部分采集设备和储存。
打磨及规模化复制
一切筹备完成后，我们于2016年2月，自亲人、朋友那筹集了1440万元，作天使轮投资，再加上我们之前早教业务所得4000余万作为启动资金。迅速开设了朋恩日托PENG Daycare第一家中心，用来验证打磨模型。7月，这家店正式开业，招生人数等基本如预期。
随后我们就开始复制扩张。由于之前的早教项目中，我们有一定的教师资源积累，所以拓展十分迅速。一般在前一家店预计招满的前3-4个月，我们就开始听取家长意见，开始寻找新店面筹备，已报名客户可选择调剂去新店。所以基本上大约每3、4个月开设一家，两家店面距离不超过一公里，以第一家点为中心向外围拓展。
直至2016年年底，我们已经拥有6家店面。基本如模型设置，面积在200-250平之间，成本和运营严格把控。但实际上，并不是每个店面都能招满，因为选址一般会存在33%以上的失误率，当时最少一家只有9个客户，全年营收实现70多万元。所以我们希望增加店面数量，提高分母的数字。
2017年6月-9月我们又陆续开设了4家店面，北京3家、杭州1家，开设杭州店主要是计划为全国复制积累数据和经验，这时我们的原始资金已近消耗殆尽。为了继续快速拓展规模，12月我们拿了2500万元A轮投资，并在此次融资中签了对赌，需要在第一年完成5000万的业绩，第二年完成1个亿业绩。2017年朋恩日托的全年营收是948万元。
在签对赌时我们也想过之后市场是否会发生变故，但由于市场竞争日益激烈，我们希望快速抢占市场，而我们下一步的拓展急需资金支持。另据我们推算，以我们当时的拓展速度，完成对赌是不成问题的，所以最终我们内部统一了意见。但是我们没想到的是，2018年我们的营收状况并不理想，只有两家中心实现了正向现金流，而行业“变天”来得却异常剧烈。
外部问题层出
之前的店面拓展已将我们的师资储备用尽。为了接下来的快速拓张，2018年我们不得不提前储备了120位教师开始培训，同时总部也由原来的35人扩张到54人。因此当时我们在人才储备上每月要额外投入成本140万元左右。但是原计划4月完成装修的店面，却迟迟没有完工。由于一些国家重要会议举办等政策原因，装修不得不拖到5月才正式开工，大大超出我们的预期。而这仅仅是考验的开始，6月之后一系列问题接踵而至。
2018年上半年，我们有18家店，营收是1200多万元，员工220余人，学员1432人，没想到却已是朋恩最鼎盛的时期。
下半年，经济形势急转直下。首先表现在销售业绩上，一般销售业绩波动在5%左右，但是6月我们的销售业绩比上月下降80%。大量公司出现裁员，许多家庭因此收缩了开支。客户续费困难，甚至一度没有新招。之前一个销售签单往往能达到20万以上，而6月之后一个销售能签单6万都算比较高的。后来我们希望通过帮用户办理分期解决，但是有的用户甚至额度都已用完。
8月，创投基金税负暴增7成等消息传出，让原本真正接触、有意投资我们的B轮投资方丧失了信心，放弃对我们的投资。当时创投机构旗下基金纷纷接到税务部门通知，要求补缴过去多年的所得税，创投基金需要按照个体工商户标准征收累进税，最高税率35%，自然让很多LP、GP打了“退堂鼓”。
另外2018年下半年出台了一系列关于培训机构、幼儿园等领域的治理政策，但是有关部门对于日托的定性并不明确。所以每一个相关政策出台，我们都进入了整顿范围。其间，我们一家位于16楼的店面不得不关闭，将学员转到周边店面。四家位于朝阳区的的店面被勒令摘掉牌子，更加影响了消费者对我们的信心。
内部矛盾激化
所获融资基本被我们投入新店扩张，却又迟迟没有资金进入，我们想了很多办法。比如增加市场宣传等，2018年我们的市场宣传费用达到640多万，除了新店的宣传和日常宣传，7月我们增加了许多市场宣传、促销活动，刺激消费等。销售虽然略有回升，每月进账百十万左右，但远远未达到原来的数字，较18家店面180万的运营成本而言也是杯水车薪。
7月到9月其间，由于发现了一些员工矛盾和违规，我们开始内部整顿，开除了部分员工。由于日托教师多为外来人口，住在我们提供的员工宿舍中，年纪较轻，大约都在20岁左右。日常生活容易产生矛盾，而许多人把这种矛盾带到了工作中，制造问题。
另外由于销售业绩不好，销售人员的绩效不理想，其中一些员工就开始利用运营漏洞。比如教育行业的销售业绩结算方式是：招到一个用户即结算一个用户的提成。而实际上这个客户也许并没有开始消费，其缴费并能作为确认收入。很多销售就利用这一点，让家长在月底缴费，结算完提成后，在规定免手续费阶段退费。
在账务管理时，我们发现这种现象集中出现，才发现问题所在。我们决定改革绩效结算制度，无手续费退费阶段的销售业绩不计入绩效。实现不过一个月，我们不得不恢复原有制度，因为影响了许多销售的积极性。而接下来的9月，教师等员工意识到了我们经营问题，又受到竞品的鼓动，又出现了员工大量流失的情况。人员短缺，服务质量下降，用户体验差，进入恶性循环。
10月公司的经营等方面，部分合伙人也由于资金分配等问题与我产生争议，并希望争取投资人的关注和协调。因此投资方派来了财务总监对公司财务等进行调查，以及原国美在线副总裁协助运营管理，希望挽救公司于水火之中，但已无济于事。不到最后一刻，我们都想支撑下去，但是朋恩最终还是走到了尽头。
回顾与总结
回顾这一段创业经历，酸甜苦辣五味杂陈，但这也正是它独特的魅力和价值。
前期筹备中我们比较理想化，虽然运营细化，并且制定了许多预案。但总难以万全，人是最大的变数，实际运营管理中还是会有许多问题出现。管理一个200人的团队，要拥有一个管理上市公司的心力。
烧钱的模式也是极大的冒险。虽然这种模式助我们快速拓张，但一旦现金流出现问题，就将功亏一篑。成也萧何，败也萧何。以后的企业可能鲜有机会获得这么多钱，去烧出一个内核，以这种方式获得这些经验。因为市场更成熟，资本更谨慎，企业也应踏实求稳。
机构运营种要提高对整个经济形势的把握，以及对政策的敏感度。在中国体制和环境下我们不能怨天尤人，而是需要更全面长远的把握国家政策和走向。如果我们当时预料到早幼教等一系列政策的出现，就不会在A轮融资中签对赌，而是给朋恩一年的时间稳下来。
另外，还要道一声感谢和抱歉。现在朋恩中的5个合伙人留下来，与我一起经营易托育，我很感激。也很感谢我的投资人，曾经并肩战斗的伙伴、信任我的员工和家长。同样也要对于给员工、家长、投资人、伙伴们造成的问题和困扰，以及那个连续三年每天只睡4个小时的我道一声歉。不过我相信我们以后会更沉稳、更谨慎、敏感做事情。”
最后，给托育机构的创始人一些建议：运营发展种有以下几个重要节点需要把握好。
第一，单店验证。需要验证用户需求、课程研发能力、单店运营能力以及完成单店财务模型的测算和调优。
第二，多店复制。要找到跟创始人一样尽心尽力的店长们，能够尽可能“不走样”地把单店模型在多个门店复制出来，机构的中层管理团队也是在这个时期形成。另外，选址在这个时候也要非常小心，一个店开错可能就要耽误两三年的发展。
第三，区域竞争。这个阶段要实现粗放式经营到精细化经营的转变，产品品质的进一步标准化和升级改适、内部管理效率提升和新科技产品的引入可能是有效的手段，目标是锤炼企业的运营能力、成为区域龙头。
第四，异地圹张。这个阶段对机构的髙层管理者团队建设提出了非常高的要求，因为需要能力很强的校长来开拓一个又一个新城市。异地扩张的失误更甚于多店复制时期的选址失误，重要的城市打不下来就止步区域龙头了。
第五，品类圹张。教学品类的扩张可以发生在任何时候，但机构越晚开始品类扩张越好，这证明其核心业务已经足够强势，越简单的业务越能用统一的组织结构和打法单点击。
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