员工动力来自于内心需求而非外部奖励
奖罚体制就像人类本身一样古老。原始部落时期，生存是最主要的激励因素。但今天，员工的激励因素变成了什么?20世纪初，Frederick Taylor引入了“科学管理”的理论，即员工主要由薪资激励，而领导的主要作用是制定并实施工作标准。20世纪40年代，B.F. Skinner提出一个不同的激励理论——行为主义，亦称作“胡萝卜加大棒”。行为主义认为，激励只源于个体之外，因此领导者必须对员工的活动进行严格控制。20世纪60年代，Abraham Maslow、Frederick Herzberg等人开始探索内部激励因素，发现虽然奖励和威胁可以提升短期绩效，但员工希望从工作中获得更多。如今，罗切斯特大学的Edward Deci、Richard Rya等人深入探索内在激励，其40年的研究成果即自我决定理论，颠覆了人们对激励的绝大部分认知。
外部激励破坏工作动力
自我决定理论将激励划分为六种不同形式，为简单起见，将其归于外部和内部两大类。这两种激励都受需求驱动。自20世纪70年代以来，大量研究已证实外部奖励的负面影响。
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•奖励一贯破坏持续、长期的工作动力和绩效。奖励能产生短期的激励作用，然而一旦人们得到奖励，动力立刻迅速下降。此外，如果员工感到受激励手段控制，内部激励会蒙受损失。当员工开始期望奖励，在没有奖励时，业绩就会下降。过多的金钱奖励可能催生不道德的行为。
• 对于员工喜欢的工作进行奖励，尤其会破坏其工作动力和绩效。为员工喜欢的工作提供奖励，会使员工感觉受到控制，而不是激励。这些奖励破坏员工的乐趣，把“娱乐”变为“工作”。
•奖励会挫伤员工的创造力，以及解决复杂问题的能力。激励型的创造力特别是在截止日期前完成任务就会给出奖励，会使员工出于压力和紧张而进展缓慢。外部奖励使得员工将关注点局限于终点线，隔绝其他方面的链接，而这对创造力来说是非常不利的。
内部激励带来可持续绩效
相比之下，自我决定理论发现，内部激励会在这两种情况中产生：员工认为活动本身令人满意;员工执行某项任务，是因为能够满足他的其他某个重要需求，例如完成一项乏味的任务，为团队做出贡献。虽然在这两种情况下，员工都会采取行动以满足需求，但这些需求与想要获得奖励或避免惩罚的需求有很大不同。
全球范围的自我决定理论研究发现，每个人都具有三种基本心理需求，即能力、关系和自主。与依靠奖励或威胁的领导者相比，提供支持以满足这三种心理需求的领导者能够促进持续的内部激励，从而实现绩效。
• 能力是一种因知识渊博、技术娴熟和经验丰富而感觉受到重视的需求。人们有着强烈的磨练和展示各种技能的需求，不管是技术技能、人际交往技能，还是领导技能。对每位员工来说，给予培养和展示能力的机会及支持都是有力的内部激励因素。
• 关系是一种与同事协作完成工作的需求。不管扮演什么角色，大多数员工都希望与他人协同工作。研究显示，这种内在需求比赢得奖励或避免惩罚等外在需求更强烈。此外，与他人展开有效合作有助于融合不同的观点和经验，能够提高业务成果。
•自主是一种在指导原则内，自我调节实现业务目标的方式的需求。根据指导方针，通过自我管理来实现业务目标的需求。在工作中，没有人有百分百的自由，因为所有人必须为共同的成果做贡献。但是，人们仍渴望自主，或自由掌控自己的工作，进而支持他人的工作。在现有工艺、流程和规则下允许一定程度的个人灵活性可帮助员工在企业环境下茁壮成长。
创造条件寻找激励因素
领导者不能创造员工的内部激励，却可以为员工创造条件，形成一个支持需求的工作环境，帮助员工在工作中找到持续的激励因素。自我决定理论的研究和同行研究证实，一个工作环境如果能够满足员工的三种基本心理需求，会带来诸多利益，概括而言，可以提升以下方面：工作满意度、学习、参与、信任、自尊、忠诚、思维能力、奉献、创造力、绩效。
营造激励型工作环境
营造激励型工作环境的切实目标是培养具有内部动力的员工，推动可持续的业务表现和成果。通过实施三项最佳实践，领导者能够支持员工的内部激励：
提供基于需求的反馈
如果工作满足员工的心理需求，包括自主或为自己的活动做决定，员工就会获得内部激励。然而，企业要求员工在严格的指导方针和时间表下工作。当员工选择与企业需求相抵触时，高效的领导与员工分享信息并重新指引员工回到正轨。换句话说，领导给予反馈。给予员工反馈而又不破坏其积极性对于每个领导者都是一个严峻的挑战。有助产生绩效的可靠反馈，需要采用“以员工为中心”的方法，包括：
• 真诚的双向谈话
•清楚阐明必要的组织结构和行为
• 协作解决问题、共同制定下一步计划
•在问题的解决方案与员工的心理需求之间建立明确联系
虽然领导者的每一个行为都影响着员工的动力，但是，通过单纯的谈话无法像给予反馈那样促进员工的行为与团队和组织需求协调一致。一切有效反馈的目标都是帮助员工从内心产生动力去采取适当的措施。
发挥他人的才能
员工拥有许多潜在才能和既有技能，而领导往往不能善加利用。如何将员工的潜能转化为工作能力是领导最重要的工作，也是确保组织长期成功的必然要求。40多年来，自我决定理论的研究支持这种领导力作用，并证实人的天性具有下列强烈需求：参与有趣的活动;迎接新挑战并取得成功;提高能力;展示技能。
为何许多员工对于自己在工作方面的成长和发展感到有心无力?为何许多领导者认为培养员工过于耗费自己的精力且回报太少?想要修复这种脱节，领导者需要从根本上重新考虑如何发展员工。为了发掘员工的潜能并实现业务成果，领导者必须将员工展示能力的天性需求与组织追求成功的需求相结合。
给予奖励和赏识
现金奖励、奖杯、奖励旅游、晋升、休假等外部奖励就像是强效药，如果开药不当，就会破坏内部激励。但奖励是不是总带来坏处呢?绝对不是，只是奖励必须要用到实处，即支持员工的需求，比如高效的领导者会避免竞争并提供奖励。
•认可员工的贡献，而不是控制其未来行为。
• 在员工看来是公平的。
•在员工看来自己付出的努力和取得的结果是值得的。
虽然奖励可以支持内部激励，相比赏识——对个人、团队的努力或结果给予口头或书面肯定，奖励相形见绌。为了支持三种基本需求，有效赏识应该具备这些特性：诚恳、及时、简短、互动、确切、频繁。
外部激励破坏工作动力
自我决定理论将激励划分为六种不同形式，为简单起见，将其归于外部和内部两大类。这两种激励都受需求驱动。自20世纪70年代以来，大量研究已证实外部奖励的负面影响。
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•奖励一贯破坏持续、长期的工作动力和绩效。奖励能产生短期的激励作用，然而一旦人们得到奖励，动力立刻迅速下降。此外，如果员工感到受激励手段控制，内部激励会蒙受损失。当员工开始期望奖励，在没有奖励时，业绩就会下降。过多的金钱奖励可能催生不道德的行为。
• 对于员工喜欢的工作进行奖励，尤其会破坏其工作动力和绩效。为员工喜欢的工作提供奖励，会使员工感觉受到控制，而不是激励。这些奖励破坏员工的乐趣，把“娱乐”变为“工作”。
•奖励会挫伤员工的创造力，以及解决复杂问题的能力。激励型的创造力特别是在截止日期前完成任务就会给出奖励，会使员工出于压力和紧张而进展缓慢。外部奖励使得员工将关注点局限于终点线，隔绝其他方面的链接，而这对创造力来说是非常不利的。
内部激励带来可持续绩效
相比之下，自我决定理论发现，内部激励会在这两种情况中产生：员工认为活动本身令人满意;员工执行某项任务，是因为能够满足他的其他某个重要需求，例如完成一项乏味的任务，为团队做出贡献。虽然在这两种情况下，员工都会采取行动以满足需求，但这些需求与想要获得奖励或避免惩罚的需求有很大不同。
全球范围的自我决定理论研究发现，每个人都具有三种基本心理需求，即能力、关系和自主。与依靠奖励或威胁的领导者相比，提供支持以满足这三种心理需求的领导者能够促进持续的内部激励，从而实现绩效。
• 能力是一种因知识渊博、技术娴熟和经验丰富而感觉受到重视的需求。人们有着强烈的磨练和展示各种技能的需求，不管是技术技能、人际交往技能，还是领导技能。对每位员工来说，给予培养和展示能力的机会及支持都是有力的内部激励因素。
• 关系是一种与同事协作完成工作的需求。不管扮演什么角色，大多数员工都希望与他人协同工作。研究显示，这种内在需求比赢得奖励或避免惩罚等外在需求更强烈。此外，与他人展开有效合作有助于融合不同的观点和经验，能够提高业务成果。
•自主是一种在指导原则内，自我调节实现业务目标的方式的需求。根据指导方针，通过自我管理来实现业务目标的需求。在工作中，没有人有百分百的自由，因为所有人必须为共同的成果做贡献。但是，人们仍渴望自主，或自由掌控自己的工作，进而支持他人的工作。在现有工艺、流程和规则下允许一定程度的个人灵活性可帮助员工在企业环境下茁壮成长。
创造条件寻找激励因素
领导者不能创造员工的内部激励，却可以为员工创造条件，形成一个支持需求的工作环境，帮助员工在工作中找到持续的激励因素。自我决定理论的研究和同行研究证实，一个工作环境如果能够满足员工的三种基本心理需求，会带来诸多利益，概括而言，可以提升以下方面：工作满意度、学习、参与、信任、自尊、忠诚、思维能力、奉献、创造力、绩效。
营造激励型工作环境
营造激励型工作环境的切实目标是培养具有内部动力的员工，推动可持续的业务表现和成果。通过实施三项最佳实践，领导者能够支持员工的内部激励：
提供基于需求的反馈
如果工作满足员工的心理需求，包括自主或为自己的活动做决定，员工就会获得内部激励。然而，企业要求员工在严格的指导方针和时间表下工作。当员工选择与企业需求相抵触时，高效的领导与员工分享信息并重新指引员工回到正轨。换句话说，领导给予反馈。给予员工反馈而又不破坏其积极性对于每个领导者都是一个严峻的挑战。有助产生绩效的可靠反馈，需要采用“以员工为中心”的方法，包括：
• 真诚的双向谈话
•清楚阐明必要的组织结构和行为
• 协作解决问题、共同制定下一步计划
•在问题的解决方案与员工的心理需求之间建立明确联系
虽然领导者的每一个行为都影响着员工的动力，但是，通过单纯的谈话无法像给予反馈那样促进员工的行为与团队和组织需求协调一致。一切有效反馈的目标都是帮助员工从内心产生动力去采取适当的措施。
发挥他人的才能
员工拥有许多潜在才能和既有技能，而领导往往不能善加利用。如何将员工的潜能转化为工作能力是领导最重要的工作，也是确保组织长期成功的必然要求。40多年来，自我决定理论的研究支持这种领导力作用，并证实人的天性具有下列强烈需求：参与有趣的活动;迎接新挑战并取得成功;提高能力;展示技能。
为何许多员工对于自己在工作方面的成长和发展感到有心无力?为何许多领导者认为培养员工过于耗费自己的精力且回报太少?想要修复这种脱节，领导者需要从根本上重新考虑如何发展员工。为了发掘员工的潜能并实现业务成果，领导者必须将员工展示能力的天性需求与组织追求成功的需求相结合。
给予奖励和赏识
现金奖励、奖杯、奖励旅游、晋升、休假等外部奖励就像是强效药，如果开药不当，就会破坏内部激励。但奖励是不是总带来坏处呢?绝对不是，只是奖励必须要用到实处，即支持员工的需求，比如高效的领导者会避免竞争并提供奖励。
•认可员工的贡献，而不是控制其未来行为。
• 在员工看来是公平的。
•在员工看来自己付出的努力和取得的结果是值得的。
虽然奖励可以支持内部激励，相比赏识——对个人、团队的努力或结果给予口头或书面肯定，奖励相形见绌。为了支持三种基本需求，有效赏识应该具备这些特性：诚恳、及时、简短、互动、确切、频繁。
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